Συνεχίζεται η ανταλλαγή επιστολών στο εσωτερικό του Ελλάκτωρα ενόψει και της κρίσιμης γενικής συνέλευσης η οποία θα πραγματοποιηθεί στις 29 Ιουνίου.
Η διαμάχη μεταξύ των αντιμαχόμενων πλευρών, των αδερφών Καλλιτσάντση και Μπόμπολα - Κούτρα, συνεχίζεται με αμείωτο ρυθμό και εκατέρωθεν κατηγορίες για το ποιος ευθύνεται για τις ζημιές του Ομίλου αλλά και για την καθυστέρηση στην υλοποίηση των μεταρρυθμίσεων που έπρεπε να είχαν γίνει.
Μετά την επιστολή του μεγαλοεπενδυτή και μέλος του διοικητικού συμβουλίου του ομίλου (πρόσφατα εκλέχθηκε αντιπρόεδρος), Γιάννη Τζιβέλη προς του αδερφούς Καλλιτσάντση ήρθε η επιστολή απάντηση του Αναστάσιου Καλλιτσάντση.
Όπως αναφέρει ο κ. Καλλιτσάντσης, η κατάθεση απόψεων του κ. Τζιβέλη,ευθυγραμμίζεται σε μεγάλο βαθμό με τα όσα η πρόταση Change4Ellaktor προτείνει, κι ως εκ τούτου δεν γίνεται αντιληπτό πού εδράζεται η κριτική Τζιβέλη και σε τι αποσκοπεί πια.
.
Αναλυτικά η επιστολή
Αγαπητέ Γιάννη,
Έλαβα την επιστολή σου την οποία διάβασα με προσοχή, όπως με προσοχή είχα διαβάσει και ξαναδιάβασα το συνημμένο κείμενο με τις «Διαπιστώσεις και Ενέργειες» που είχες διανείμει στο Διοικητικό Συμβούλιο της ΕΛΛΑΚΤΩΡ στις αρχές του 2016. Οι διαπιστώσεις αυτές παραμένουν επίκαιρες ακόμη και σήμερα και ως εκ τούτου θα συνειδητοποιήσεις ότι αρκετά σημεία της αναλυτικής πρότασης μας change4Ellaktor ταυτίζονται με τις δικές σου επισημάνσεις και προτάσεις.
Δεν θα ήθελα να υπεισέλθω σε προσωπικές αντιπαραθέσεις και σε σχολιασμό των προσωπικών επιθέσεων εναντίον εμού και του Δημήτρη, ιδίως την παρούσα στιγμή όπου προέχουν άλλα ζητήματα προς επίλυση. Θα ήθελα όμως να επισημάνω ορισμένα σημεία της επιστολής σου και να σημειώσω τα εξής:
Η δραστηριοποίηση μας στην Μέση Ανατολή που αποτελεί Στρατηγική Επιλογή του Ομίλου όντως δεν συνοδεύτηκε από τα καλύτερα οικονομικά αποτελέσματα. Γνωρίζεις όμως, από τις έστω ατελείς και ελλιπείς εκθέσεις πεπραγμένων της κατασκευαστικής δραστηριότητας στο Διοικητικό Συμβούλιο της ΕΛΛΑΚΤΩΡ, ότι το πρόβλημα κερδοφορίας των κατασκευαστικών δραστηριοτήτων διεθνώς είναι γενικότερο και δεν αφορά μόνο τα έργα στη Μέση Ανατολή. Για παράδειγμα, βάσει της εσωτερικής ενημέρωσης της κατασκευαστικής δραστηριότητας με ημερομηνία 23/10/2017 προς τα μέλη του ΔΣ, το ποσοστό ζημιών προ φόρων της κατασκευαστικής δραστηριότητας στη Μέση Ανατολή αθροιστικά την περίοδο 2004-1Η2018 ανέρχεται σε -7,0% ενώ το αντίστοιχο ποσοστό αθροιστικών ζημιών στα Βαλκάνια για την ίδια περίοδο ανέρχεται σε -8,5% που υποδηλώνει μια γενικότερη αδυναμία οργάνωσης, στελέχωσης και παρακολούθησης της κατασκευαστικής δραστηριότητας διεθνώς. Κανονικά αυτά τα στοιχεία έπρεπε να τα γνωρίζεις καλά καθώς είσαι και μέλος της Επιτροπής Εσωτερικού Ελέγχου. Επομένως είναι φανερό ότι το πρόβλημα κερδοφορίας των έργων εξωτερικού της ΑΚΤΩΡ είναι γενικό και αυτές ακριβώς τις αδυναμίες θέλουμε να αντιμετωπίσουμε με την πρόταση μας και ζητούμε τη στήριξη των μετόχων.
Υπονοείς ότι ως Πρόεδρος δεν ανέλαβα πρωτοβουλίες για την αντιμετώπιση της κατάστασης. Όπως έχω αναφέρει δημοσίως «πιστεύω ότι έχω εξαντλήσει όλες τις πιθανές εναλλακτικές επιλογές για την μεταρρύθμιση του Ομίλου εκ των έσω» και ως εκ τούτου ανέλαβα την πρωτοβουλία change4ellaktor. Στο σημείο αυτό όμως, θα ήθελα να αναρωτηθείς και να απαντήσεις για τον εαυτό σου τα ακόλουθα ερωτήματα:
Αν εγώ προσωπικά και ο αδερφός μου ο Δημήτρης Καλλιτσάντσης, είμασταν το εμπόδιο για μια σύγχρονη διακυβέρνηση στον όμιλο ΕΛΛΑΚΤΩΡ τι εμπόδισε τα υπόλοιπα 8 μέλη του ΔΣ (σε σύνολο των 10 μελών) να προχωρήσουν με τις όποιες μεταρρυθμίσεις έκριναν σκόπιμες;
- Ο Δημήτρης Καλλιτσάντσης παραιτήθηκε από τη διοίκηση της ΑΚΤΩΡ τον Οκτώβριο 2016. Ποιες αλλαγές έχουν υλοποιηθεί στο διάστημα αυτό των [19 μηνών] στη κατασκευαστική δραστηριότητα; και ποιος αναπλήρωσε την ανεπάρκεια του κ. Δημήτρη Κούτρα και του μηχανισμού του να καλύψει τις ανάγκες εκπροσώπησης της Εταιρείας στην Μέση Ανατολή και διεύθυνσης των εκεί έργων κατόπιν αιτήματος του ιδίου του Δημήτρη Κούτρα;
- Ποιες είναι οι εταιρείες ή οι κλάδοι της ΕΛΛΑΚΤΩΡ που ακόμη και σήμερα (20/6/2018) δεν έχουν υποβάλλει εσωτερικά τις οικονομικές τους καταστάσεις για να συνταχθούν, κατ’ αρχήν για σκοπούς εσωτερικής πληροφόρησης, ενοποιημένα οικονομικά αποτελέσματα 1ου τρίμηνου 2018; Παρεμπιπτόντως, η ΕΛΤΕΧ Άνεμος έχει δημοσιεύσει τις οικονομικές καταστάσεις 1ου τριμήνου 2018 από της 29/5/2018
- Γιατί ένα καταξιωμένο στέλεχος της αγοράς με ανώτατες διοικητικές θέσεις σε μεγάλη εταιρεία με πετυχημένη μετεξέλιξη, ήταν μέλος του Διοικητικού Συμβουλίου της ΕΛΛΑΚΤΩΡ που πίστευε στην ανάγκη αλλαγών και αναδιοργάνωσης του ομίλου τελικά παραιτήθηκε τον Ιούνιο του 2017; Όπως διαπιστώνεις στην πρόταση μας το καταξιωμένο αυτό στέλεχος είναι πεπεισμένο για τις προθέσεις της πρωτοβουλίας change4ellaktor για υλοποίηση των αναγκαίων μεταρρυθμίσεων στον όμιλο.
Εγώ και ο Δημήτρης έχουμε κάνει την αυτοκριτική μας και έχουμε θέσει τον εαυτό μας ενώπιον όλων των μετόχων της ΕΛΛΑΚΤΩΡ για να κρίνουν και εμάς και τις προτάσεις μας, μέσα από την ύψιστη διαδικασία λογοδοσίας μίας Διοίκησης προς τους μετόχους, τη Γενική Συνέλευση.
Κλείνοντας, θα ήθελα να σε ενημερώσω ότι αν για οποιοδήποτε λόγο διαρρεύσει στον έντυπο ή ηλεκτρονικό τύπο το περιεχόμενο της επιστολής σου, δεν θα έχω άλλη επιλογή από το να δημοσιοποιήσω και την αρχική σου επιστολή με τις Διαπιστώσεις και Ενέργειες καθώς και την απαντητική μου επιστολή ώστε το επενδυτικό κοινό να έχει μια συνολική και ακριβή ενημέρωση.
Με εκτίμηση
Αναστάσιος Καλλιτσάντσης
Διαπιστώσεις :
Ο όμιλος βρίσκεται στο παρά πέντε μιας νέας κρίσης κερδοφορίας και ρευστότητας που απειλεί την βιωσιμότητα του εντός της επόμενης διετίας - τριετίας. Ενδείξεις αποτελούν :
Αρνητικά ή οριακά αποτελέσματα μετά από φόρους και μειοψηφίες μετά το 2009 (το 2011 λογιστικά κέρδη λόγω χρυσού)
Διόγκωση καθαρού δανεισμού το 2014 και 2015 (όχι απαραίτητα λόγω επενδύσεων)
Διόγκωση απαιτήσεων (που μπορεί να υποκρύπτει και ζημιές) στην κατασκευή
Άλλα συμπτώματα δυσλειτουργίας του ομίλου αποτελούν :
Συγκεχυμένη στρατηγική ομίλου (πολλοί κλάδοι)
Ενώ η στρατηγική γεωγραφικής διαφοροποίησης εργασιών είναι σωστή επιλογή (μείωση εξάρτησης από εγχώρια αγορά), η επιλογή των γεωγραφικών περιοχών είναι μάλλον συγκυριακή (και όχι αποτέλεσμα ομιλικής προεργασίας / αξιολόγησης και συγκεκριμένης στόχευσης)
Υπερπληθώρα νομικών προσώπων χωρίς απαραίτητα όλα να έχουν ουσιαστική λειτουργία
Απουσία διοικητικού οργανογράμματος ομίλου (π.χ. υποστηρικτικές υπηρεσίες)
Δεν υπάρχει σύνδεση θέσεων ευθύνης με αντίστοιχη εξουσία
Ελλιπής προγραμματισμός (π.χ. απουσία ομιλικού επιχειρηματικού σχεδίου)
Απουσία ουσιαστικού εσωτερικού ελέγχου
Τα καλά περιουσιακά στοιχεία (Αττική Οδός, Χρυσός) προσέφεραν «μαξιλάρι ασφαλείας» στις δύσκολες εποχές. Όμως η λήξη παραχώρησης της Αττικής Οδός (2024) πλησιάζει ενώ μεγάλο μέρος του Χρυσού ρευστοποιήθηκε και η αποτίμηση της υπόλοιπης συμμετοχής έχει μειωθεί σημαντικά
Ως εκ τούτου είναι επιτακτικό να ληφθούν διορθωτικές κινήσεις πριν φτάσουμε στο «και πέντε» και είναι πλέον αργά
Α΄ΦΑΣΗ
Στην φάση αυτή η ομάδα που θα δημιουρηθεί με επείγοντα χαρακτήρα, θα πρέπει να φέρει εις πέρας όλες τις ανισσοροπίες μισθών, προνομίων, να προτείνει ακόμη και απολύσεις πλεονάζοντος προσωπικού ώστε να δοθεί η αίσθηση της αλλαγής δεδομένων στην εταιρία εφ’ όσον θέλουμε να έχουμε μέλλον. Διαπιστώνουμε ότι στο εξωτερικό δεν πάμε καλά διότι λειτουργούμε με όρους ελληνικής πραγματικότητας και όχι με ευρωπαϊκες προδιαγραφές όπως κάνουν οι πρώην κομμουνιστικές χώρες και οι άραβες.
Άμεσες Επόμενες Ενέργειες (έμφαση στην Κατασκευή)
Οι μεγαλύτεροι κίνδυνοι φαίνεται να προέρχονται από την κατασκευή και ιδιαίτερα από τις διεθνείς δραστηριότητες
Σαν πρώτο βήμα πρέπει να γίνει (αν δεν έχει γίνει) αναλυτική καταγραφή της τρέχουσας κατάστασης των έργων και παρουσίαση τους στο Διοικητικό Συμβούλιο
Για κάθε έργο και χώρα δραστηριοποίησης αναθεωρημένος προϋπολογισμός κερδοφορίας και ταμειακών ροών έργων που θα πρέπει να συνεκτιμηθεί με τα αποτελέσματα μέχρι 31/12/2015 και την εκτίμηση αποτελεσμάτων από 1/1/2016 μέχρι την ολοκλήρωση του έργου
Αξιολόγηση εισπραξιμότητας απαιτήσεων (τιμολογημένων αλλά και απαιτήσεων από κατασκευαστικά συμβόλαια)
Εκτίμηση αναγκών χρηματοδότησης έργων για τα επόμενα έτη μέχρι την ολοκλήρωση. Πως θα καλυφθούν ενδεχόμενες ταμειακές ανάγκες?
Ενημέρωση των διαπραγματεύσεων / συζητήσεων για θέματα claims έργων
Μετά την καταγραφή της τρέχουσας κατάστασης που θα αναδείξει και το μέγεθος τυχόν «ανοίγματος», σαν δεύτερο άμεσο βήμα είναι να καταρτιστεί ένα πλάνο αντιμετώπισης άμεσων θεμάτων
Εναλλακτικές προτάσεις χειρισμού τυχόν ανοικτών θεμάτων
Απαιτούμενη υποστήριξη (εσωτερική από τον όμιλο ή εξωτερική) για την υλοποίηση τους (π.χ. ενίσχυση προσωπικού)
Σύνδεση αμοιβών στελεχών με υλοποίηση στόχων
Προτάσεις για την μελλοντική δραστηριοποίηση (ποιες χώρες, ποια έργα, τρόπος εγκρίσεων υποβολής νέων προτάσεων, κλπ.)
Β΄ΦΑΣΗ
Προτάσεις ευρύτερης οργανωτικής δομής ομίλου
Αποσαφήνιση στρατηγικής σε επίπεδο ΔΣ
Εστίαση σε ποιες δραστηριότητες;
Ποιες δραστηριότητες διατηρούνται και ποιες ρευστοποιούνται; σε τι ορίζοντα; Ποιος το υλοποιεί (ζήτημα συνδεδεμένο με το διοικητικό οργανόγραμμα και αρμοδιότητες);
Ανάγκη μετεξέλιξης ομίλου από προσωποπαγές μοντέλο σε όμιλο με εταιρικές δομές
Υιοθέτηση ενιαίου διοικητικού οργανογράμματος (ανώτατη ιεραρχία)
Σύνδεση θέσεων ευθύνης με αντίστοιχη εξουσία / καθορισμός αρμοδιοτήτων σε πρώτη δάση τουλάχιστον για το ανώτατο επίπεδο διοικητικών θέσεων
Στελέχωση των ανώτατων θέσεων ευθύνης από στελέχη του ομίλου εσωτερικά / Ενίσχυση στελεχών επιλεκτικά εφόσον απαιτείται από την αγορά
Σταδιακή αποσαφήνιση οργανογραμμάτων σε επίπεδο διευθύνσεων / τμημάτων (περιγραφή τμημάτων, περιγραφή θέσεων εργασίας και στελέχωση τους)
Σύνδεση αμοιβών και παροχών με τις θέσεις ευθύνης αλλά και την επίτευξη στόχων
Καθορισμός προτεραιοτήτων της ανώτατης διοικητικής ομάδας (π.χ. Οικονομικού Διευθυντή Ομίλου, του επικεφαλής Νομικών Υπηρεσιών Ομίλου, κλπ.) για τον συντονισμό ενεργειών των επιμέρους διευθύνσεων και στελεχών του ομίλου
Υιοθέτηση Διαδικασιών
Καταγραφή υφιστάμενων διαδικασιών (έστω προφορικών) όπως εφαρμόζονται. Ενδεικτικά
πως εγκρίνονται εσωτερικά συμμετοχές σε νέα έργα (εσωτερικό – εξωτερικό);
πως κατανέμονται κονδύλια για επενδύσεις στους επιμέρους τομείς για τον επόμενο έτος / επόμενη 3ετία / 5ετία ;
πως εγκρίνονται νέες επενδύσεις συνολικά ή και ανά τομέα;
πως αξιολογούνται και εγκρίνονται πιστωτικά όρια για πελάτες / προμηθευτές;
πως εγκρίνεται η υπογραφή συμβάσεων;
πως εγκρίνονται πληρωμές προς τρίτους;
πως γίνονται προσλήψεις; εσωτερικές μεταθέσεις / προαγωγές;
πως συντάσσονται οι τριμηνιαίες οικονομικές καταστάσεις (χρονοδιάγραμμα υλοποίησης, εσωτερικές εγκρίσεις, παρουσίαση Οικονομικών Καταστάσεων στο ΔΣ) ; κλπ.
Σταδιακά αξιολόγηση υφιστάμενων διαδικασιών και επιδίωξη βελτίωσης τους
Αξιολόγηση, παρακολούθηση υλοποίησης και βελτίωσης υφιστάμενων διαδικασιών (υπό τον συντονισμό Εσωτερικού Ελέγχου)
Θα παρακαλούσα επικεφαλής της προσπάθειας αυτής να είναι δύο άτομα του Δ.Σ. τα οποία θα μας ενημερώνουν συστηματικά.
