Αυτό που ξεκίνησε ως ένα πείραμα επ’ αφορμή της πανδημίας, κατέληξε να είναι ένα επιτυχημένο εργασιακό μοντέλο. Αυτό αναφέρει σε δημοσίευμα του το CNBC όσον αφορά με την τετραήμερη εργασία, που εφαρμόζεται –και ακόμη περισσότερο συζητιέται- σε ολοένα περισσότερες χώρες, μεταξύ των οποίων και η Ελλάδα.
Το παράδειγμα στο οποίο επικεντρώνεται το δημοσίευμα είναι το Buffer, το μέσο κοινωνικής δικτύωσης που πρωτοπορεί σε διάφορους τομείς του εργασιακού πεδίου, καθώς εφαρμόζει την τηλεργασία από το 2015, τηρεί την διαφάνεια μισθών με την δημοσίευση των αμοιβών όλων στο διαδίκτυο, και άλλες «ευέλικτες» πολιτικές στο χώρο εργασίας από τότε που ιδρύθηκε από τον Joel Gascoigne για περισσότερο από μια δεκαετία πριν.
Όταν «χτύπησε» η πανδημία, ο Gascoigne είδε ότι οι εργαζόμενοι ήταν αγχωμένοι, έτσι έδωσε σε όλους τριήμερα Σαββατοκύριακα για τον μήνα Μάιο 2020. Το «πείραμα» έχει πλέον γίνει μια μόνιμη πολιτική και στο τέλος του 2021, μια έρευνα έδειξε ότι το 91% των εργαζομένων ήταν πιο χαρούμενοι και πιο παραγωγικοί με μια τετραήμερη εβδομάδα εργασίας.
Αλλά η εταιρεία έπρεπε να ξεπεράσει μερικά σημεία τριβής για να λειτουργήσει αποτελεσματικά, με τα τέσσερα μεγαλύτερα προβλήματα που έπρεπε να λύσει να είναι τα εξής:
Εύρεση χρόνου
To πρώτο ζήτημα που έπρεπε να επιλυθεί είναι το πώς ο καθένας θα έκανε τη δουλειά του εγκαίρως, λέει η επικεφαλής δημοσίων σχέσεων, Hailley Griffis.
Κατά τη διάρκεια του πρώτου μήνα, οι περισσότερες ομάδες λειτουργούσαν με τη νοοτροπία ότι έκαναν τον ίδιο όγκο εργασίας σε μικρότερο χρονικό διάστημα, αλλά συνειδητοποίησαν ότι αυτό δεν θα ήταν βιώσιμο.
«Το βραχυπρόθεσμο ένστικτο είναι να κάνεις τα πράγματα όπως ήταν μέσα σε τέσσερις ημέρες και να τα καταφέρεις», λέει η Griffis. «Αλλά μακροπρόθεσμα πρέπει να αναρωτηθείς: Πώς θα έπρεπε να κάνουμε τα πράγματα διαφορετικά;»
Για να ανταποκριθούν οι εργαζόμενοι σε μια τετραήμερη εβδομάδα εργασίας 32 ωρών, έπρεπε να αλλάξουν τον τρόπο εργασίας τους. Οι ομάδες μείωσαν τις συσκέψεις, υιοθέτησαν εργαλεία «ασύγχρονης επικοινωνίας» όπως το Threads και προσάρμοσαν τις προσδοκίες για το πόσο χρόνο θα χρειαζόντουσαν για να τηρηθούν οι προθεσμίες ενός έργου.
Απαιτούσε μια μεγάλη αλλαγή νοοτροπίας, ξεκινώντας από τα στελέχη, τονίζει η Griffis. «Μπαίνοντας σε projects γνωρίζοντας ότι έχεις τέσσερις ημέρες αντί για πέντε, το συνηθίζεις».
Έπειτα προκύπτει ένα άλλο πρόβλημα: Οι άνθρωποι εργάζονται κρυφά τις Παρασκευές για να ολοκληρώσουν όλη τη δουλειά τους;
Σύμφωνα με έρευνες των εργαζομένων, το 73% των εργαζομένων λέει ότι πράγματι εργάζονται με συντομευμένο πρόγραμμα, είτε πρόκειται για τετραήμερη εβδομάδα είτε για πέντε μικρότερες ημέρες. Το υπόλοιπο 27% των εργαζομένων λέει ότι εργάζεται κατά μέσο όρο τεσσερισήμισι ημέρες, με λίγες ώρες την πέμπτη ημέρα για να καλύψουν κάποιες γρήγορες εργασίες ή τα email.
Η δομή έναντι της ευελιξίας
Μια άλλη μεγάλη πρόκληση ήταν να καταλήξουμε ποια θα ήταν η τρίτη ημέρα απουσίας από την δουλειά. Στην αρχή, το Buffer έδωσε σε κάθε ομάδα τη δική της επιλογή. Η ομάδα της Griffis απογειώθηκε την Τετάρτη: «Ποτέ δεν εργάζεσαι περισσότερο από δύο ημέρες τη φορά. Είναι πραγματικά εκπληκτικό.»
Αλλά όταν αυτό αποδείχτηκε πολύ αποδιοργανωμένο καθώς η μία ομάδα εξακολουθούσε να χρειάζεται να συνεργάζεται με άλλες ομάδες, το Buffer το τυποποίησε στις Παρασκευές.
Κάλυψη 7 ημερών
Οι υπάλληλοι του Buffer έχουν όλοι ρεπό την Παρασκευή με μια εξαίρεση: το τμήμα εξυπηρέτησης πελατών τους.
Προσφέρουν υποστήριξη πελατών επτά ημέρες την εβδομάδα, λέει η Griffis, πράγμα που σημαίνει ότι τα μέλη αυτής της ομάδας εξακολουθούν να εργάζονται σε συντομευμένες εβδομάδες, αλλά σε μια κλιμακωτή εναλλαγή για να καλύψουν τα Σαββατοκύριακα.
Έχοντας αυτό κατά νου, η εταιρεία προσέλαβε πρόσθετο προσωπικό πελατών κατά τη διάρκεια της πανδημίας, προκειμένου να διατηρήσει την κάλυψη, αλλά εξακολουθεί να παρέχει στους εργαζόμενους μια σύντομη εβδομάδα.
Εργασιακή δέσμευση
Σύμφωνα με την έρευνα του 2021, το 84% των εργαζομένων μπόρεσε να ολοκληρώσει την εργασία που τους ζητήθηκε τη νέα τετραήμερη εβδομάδα.
Η παραγωγικότητα της εταιρείας παρέμεινε σταθερή, αλλά οι επικεφαλής διαπίστωσαν ότι η δέσμευση των εργαζομένων υποσκάφτηκε. Όπως αποδεικνύεται, όταν το Buffer μείωσε τις συσκέψεις του, μείωσε επίσης τον επίσημο και άτυπο κοινωνικό χρόνο.
Τώρα, πρέπει να είναι πιο στοχευμένοι και να δημιουργήσουν χώρο για τις σχέσεις της ομάδας, λέει η Griffis, όπως το να σχεδιάζουν εικονικές κοινωνικές εκδηλώσεις, ώστε οι εργαζόμενοι να μπορούν να συνδεθούν πέρα από τις συναντήσεις εργασίας.
Η Griffis αναγνωρίζει ότι οι μεγαλύτεροι λόγοι που το Buffer πέτυχε να υιοθετήσει μια τετραήμερη εβδομάδα εργασίας είναι επειδή ο CEO και τα στελέχη δεσμεύτηκαν να το κάνουν να λειτουργήσει και επειδή η μικρότερη ομάδα τους μπορεί να είναι πιο ευέλικτη.
